如何避免高管绩效,沦為企業内部的数字遊戲和博弈?

admin

5月中旬，經纬公布了三十余場線上赋能汇。如經纬张颖所说，但愿能在這個疫情升沉，大都創業公司居家辦公的時點，给大师更帮手，不添乱的协助。即使不克不及面临面，但也但愿帮忙解决問题。

這篇文章编纂自赋能汇的第11場，經纬投後雇用小组约请首席组织官结合開創人，前龙湖團體人力資本部副总司理左谦博士，探究若何举行高管绩效辦理，激起高管活气和缔造力，帮忙公司在外部竞争中去“赢”。

在外部竞争和不肯定性不竭增长的环境下，愈来愈多的企業起头延续存眷高管绩效辦理——由于高管作為公司的焦點气力，直接影响着公司的谋划成长與價值缔造，可以激起公司效能，冲破原有事迹壁垒。绩效辦理的重要目標就是帮忙公司在外部竞争中去“赢”。

在左谦看来，高管绩效辦理必要具有三個首要视角：外部竞争，组织進献，變化立异，不克不及讓這三大视角酿成企業辦理的“死角”。那末，事實CEO應當若何經由過程更多维度、更科學的設定，更快打造一支可以跟CEO力出一孔的高管團队？

這篇文章，但愿可以或许從更本色，更底层的角度，解答如下几個問题：

一、若何基于外部竞争設定高管绩效指標？

二、若何评估高管的组织進献？

三、若何從變化立异视角评估高管绩效？

四、一号位對高管的绩效裁量权

今天咱们评論辩論的话题是若何做好高管绩效。為甚麼要做绩效辦理，我曾在分歧場所問過不少次，一般最轻易获得的谜底是“不做绩效，怎样分錢”。

對企業而言，若是不做绩效，年末谁升职、怎样分奖金，這些都是很是详细的需求。實在，無論分錢問题仍是职员升迁任免問题，都是從人的维度举行阐發，更偏小我的绩效辦理，可是真實的绩效辦理動身點其實不仅仅是為了小我。

绩效辦理其實是把方针、關头行動、關彰化當舖,头使命分化并落實到團队及小我，經由過程规划、监视、评價、反馈晋升等 式，帮忙團队或個 完成關头使命從 實現 標。是以，绩效辦理的重要方针不是為了分錢，不是為了對人举行评估，而是帮忙公司在外部竞争中去赢。

今天禀享高管绩效辦理的三個首要视角：外部竞争视角，组织進献视角，變化立异视角。這三個视角，也是基于曩昔多年我對诸多高管團队的察看——我發明常常這三個首要视角一不谨慎就會酿成他们的“死角”，一旦這三個方面酿成“死角”的话，公司根基都走不了太远。

高管绩效辦理的第一個首要视角就是外部竞争，高管举行绩效辦理或绩效兼顾的時辰，要安身于外部竞争去管辖绩效方针的設定。

咱们從一個場景切入，假設公司營業已做到必定范围，天下分歧省分都有營業展開，甲高管是A市公司的总司理，本年他完成為了原定事迹方针的110%。乙高管賣力的區域是B市，他本年只完成為了预定方针的90%。若是仅從110%的完成率和90%的完成率举行绩效评估，甲高管绩效高于乙高管，這多是通例性果断。

可是若是再增长一些分外信息，本年A市的市場情况较好，绝大部門竞争敌手的事迹方针都是150%完成，而B市由于本年市場情况其實不是太好，绝大部門的公司事迹70%完成。或许你會斟酌，甲高管的绩效高于乙高管其實不公道，可是你也不敢倒過来打分评價。

這個問题暗地里錶現的抵牾本源就是設定绩效方针時，辦理者是不是之外部参照系作為首要動身點。這會引出两個观點，一個观點叫做事迹差距，一個观點叫機遇差距。

平淡的绩效辦理一般城市死死盯着現實成果，和本身内部設定的既定方针举行比力，俗称事迹差距阐發。可是跟外部的其他竞争敌手比拟時，暗地里錶現的常常是機遇差距，即現有成果和可能實現成果之間的差距。

公司要本身和情况比，和機遇比，和敌手比。若是只存眷事迹差距，大师的注重力汇聚焦在内部的数字遊戲上，以後每次谈绩效方针都是一場博弈，老板请求完成100亿，高管暗示不可、有坚苦，最後两邊拉锯谈断定為95亿，绩效方针設定酿成菜市場的讨價還價，以致于不少职業司理人高层可能開完方针設定會，最大的心境愉悦是發明本身藏了一點資本，老板没發明，给本身留了余地。却不知，外部情况在不竭產生變革，竞争敌手也在不竭调解队形、奋力前行，而公司團队還在内部本身玩数字遊戲，這就會繁殖很大問题。

超出平淡的绩效辦理，在内部設定的预算事迹指標以外，還要勇于和擅于向外看，安身提高外部竞争性管辖方针的設定和评價：

選擇成长阶段类似的8~12個竞争敌手作為参照系；

選擇外部可比指標举行方针設定，如：市場范围占比、每股收益增加率、客户得意度、相對于范围增速等；

周期性（半年或一年）地之外部性的指標和竞争敌手举行比拟，看看相對于排名的變革；

……

咱们不难發明：

完成為了事迹指標，且跑赢了大势，才是真金白銀的好绩效；

完成為了事迹指標，可是跑输了大势，只是自命不凡；

没完成事迹指標，可是跑赢了大势，也是难能寶贵；

没完成事迹指標，還跑输了大势，真的是要好好反省。

在第一個维度里，我想给大师通报出的一個强烈旌旗灯号，就是設定高管绩效方针，必定要安身于與外部竞争敌手举行比力，不克不及仅仅只是看本身的内設定的预算告竣率，最後沦為企業内部的数字遊戲和博弈。

平淡的绩效辦理，只是死死地盯着營業方针的告竣，却疏忽组织能力&文化的塑造。

為甚麼要提组织進献？咱们以一個to B的SaaS企業案例举行分解：

在公司成长早期的焦點挑战就是PMF（產物和市場匹配）。

解决了PMF後，開創人要凭仗用户增加去讲故事，得到融資，這時辰常常因此小客户為主。

可是開創人很快會發明固然用户数目在增加，可是缺乏知名客户，品牌名望打不出去。并且不少小公司采辦了SaaS辦事後，第二年续约率一般不抱负（小公司變更大，并且第二年很多小公司乃至消散）。

這迫使带领者思虑能不克不及寻觅成长一些中大型的客户。而中大型客户常常必要一些定制性產物和辦事。但一旦對用户举行定制化辦事，SaaS企業的人工本錢等各方面投入城市增加，人工勞動出產率较低。這类贸易模式看起来很美，可是赚不到錢。

這時辰辦理者會心識到必需邃密谋划，把公司内部的跑冒滴漏都给解决掉，不然買賣没法持续。

若是基于錶层的營業逻辑，再往下一层阐發，不难發明每一個阶段要實現的營業计谋轉型调解，暗地里都触及组织的打坏重構，并且打坏重構的本色都是组织能力&文化重塑。

在最初成长阶段，SaaS公司焦點是要有几個很是優异的產物司理，第二阶段带领者會發明光有優异的產物司理還不可，還得有能拿成果的營销團队，到了第三阶段的時辰你會發明赛马圈地、狼性文化的贩賣團队不可了，乃至若是過分利用的话，反而會危险到第三阶段的營業行動。此時，必要贯串研發-贩賣-施行全價值链的客户樂成的能力&文化。到第四個阶段的時辰，带领者還必要對公司前中後台一體化举行體系整合，不然没法實現精益运營，所有這些暗地里都必要组织打坏重構，必要组织能力&文化重塑。

是以，咱们開打趣说全國最快的路就是老板的思绪，老板今天想的来日诰日就要扭轉。可是這只會酿成一厢甘愿，由于只提思绪、只是點窜營業计谋描写，公司来日诰日也不會顿時酿成此外一個有怪异气質和能力的公司。

咱们還可以經由過程组织绩效V模子再看看企業组织成长的条理感和阶段性。

组织绩效V模子将企業的樂成分為三個条理，合用于企業的分歧成长阶段，如上图所示：

第一条理樂成的焦點身分是勇气、举措、命运，合用于行業早期及小组织（團伙）；

第二条理樂成有三种可能，或在“方针及计谋”上比力好，或在“能力及文化”上比力好，或二者都比力好，合用于行業成长中期、中等范围组织，和產物和辦事的功效性、平安性请求不是很严苛的行業及阶段；

第三条理樂成合用于行業充實竞争期、大范围组织，和對產物和辦事的功效性、平安性、缺點率请求比力严苛的行業及阶段。

在初期的時辰，不少公司真的只必要機遇主义的團伙就行，這個時辰的辦理模式就是交通靠走，沟通靠吼，“人盯人”模式。此時公司的高管團队的構成是由贤明的一号位，带一堆酵素產品，跟随者，寄托目光、勇气、举措、資本、命运、個體强人、几個好兄弟告竣“成果”。但這类方法初期可以（初期有不少命运的成份），却不克不及走远。

再日後成长，公司到達了必定范围，就必要具有练習有素的團队，辦理方法要從“人盯人”酿成“人盯人盯人”。由于事變愈来愈多，一号位盯不外来，這時辰就必要高管傍邊得有那末几個能独當一壁，是自带战術系统的操盘者，他最佳不要老板费心，方针一對齐，筹措一堆人把事變给干了。

公司再日後成长，带领者就會發明公司必需是體系整合的组织，這時辰是“人盯體系，體系盯人”，若是還持续“人盯人盯人”的模式，中心盯的人越多，信息通报误差會愈来愈大，越盯越乱，人工本錢增长反而结果欠安，以是必需進级為“人盯體系，體系盯人”。

此時，高管层中必需有體系構建者、變化者，可以或许構出一孔、穿透闭环的使命协同體系，構建良将如潮、人材辈出的职员辦理體系，構建上下同欲、錶里自洽的文化辦理體系。

經由過程组织绩效V模子這個框架，咱们就不难理解，不少公司若是只看短時間事迹成果，當下可能没問题，但究竟上你没有任何的精神去赐顾帮衬中期续命和持久任務，终极只能获得很是短的阶段性的樂成，却不克不及帮忙你得到更持久的樂成。

谈及组织能力&文化的塑造，一般偏中持久，要解决的是延续续命和持久任務問题，轻易给人一种“远水解不了近渴”的感受。却不知，没有组织能力&文化支持的營業方针都是海市蜃楼。

若是公司的绩效系统很是急功近利，不少高管對成长组织這件事變就轻易變得團體無责任，终极團體偶然識。

超出平淡的绩效辦理，在設定營業方针以外，還會将组织進献錶現于方针設定和评價，包含：

人材培育和梯队搭建；

固化、優化、简化關头營業流程&機制；

沉淀履历，進献常識；

引入辦理东西、模子、配合说话，晋升组织有用性；

……

任正非2018年在華為干部辦理钻研會上的讲话：所有事情都要瞄准“多產食粮”和“增长地皮肥力”。此中“多產食粮”就是事迹方针，“增长地皮肥力”就是组织能力&文化這方面的事情。

第三個维度则是向變化立异歪斜。若是绩效辦理不向變化立异歪斜，就没有人愿意去做难而准确的事變。

在變革莫测、充實竞争的市場情况下，企業營業成长可能會频仍在分歧的阶段中切换，包含：

起步冲破阶段

快速發展阶段

保护改良阶段

進级迭代阶段

問题改變阶段

组织要能在分歧的阶段中高效切换其實不断進化和發展，就得有人去未雨缱绻地做變化立异类的事情。

组织必要有人在A阶段就想着若何解决B阶段可能呈現的問题和面對的危害，捉住B阶段包含的機遇。

分歧的阶段所面對的事情挑战、必要投入的資本、心力、精神很是分歧。

保护改良阶段是投入產出比最高的阶段，問题改變阶段乃至九死一辈子。

平淡的绩效辦理方法，在保护改良阶段還可以藏拙，在快速發展阶段還能委曲支持，可是很难合用于起步冲破/進级迭代/問题改變阶段。

平淡的绩效辦理方法，會讓“雷锋”亏损，“聪慧人”都選投入產出比高的阶段去立功立業，只有“傻子”才苦哈哈去做“問题改變阶段”的“接盘侠”。

久而久之，比事迹不告竣更可骇的是损耗了人心，打压了自觉的立异，抹杀了創業精力。

超出平淡的绩效辦理，就要斟酌變化立异的难度，對绩效品级举行得當的批改：

正如上图所示，若是一個高管只是保护了一個大而優异的组织系统，没有下滑，绩效也只是B+。好比说在一個成熟的分公司，分公司积年事迹都不错，高管被调曩昔以後仍然連结市場第一，@固%9LmOu%然對全%893ag%部@團體利润、事迹進献很大，但對不起，你的绩效就是個B+，由于分公司本来的營業根本比力好，高管操盘的难度系数不算大。

甚麼样的事迹才是A？若是從無到有創建一其中小而優异的组织，這类高質量的起步冲破类可以跳班到绩效A。哪怕只是一個新營業，可能最@起%mbfB5%头對全%893ag%部@公司利润的各方面進献尚未那末大，可是难度系数很大，從無到有創建中小而優异的组织，不单跑通營業模式，率领的團队状况也很好，後续增加也會很快。

這里就會引出一個問题——高管的绩效评價，要不要给一号位裁量权？

裁量权，就是既寄托轨制也寄托 。固然裁量权不克不及無穷大，我一般建议“一档裁量调解权”：依照公司明白的轨制，评估出来绩效是B，可是一号位可以调升一档到B+，但不克不及调升两档到A。

特别绩效庇护機制也是一個常常用到的法子。對付那些被录用前去問题改變类營業单位的高管，咱们一般建议赐與第一年绩效庇护，即無論做成甚麼样，只要公司還在，绩效最差是B，绝對不會打C打D，做得好還可以获得B+乃至A。

不少與變化立异相干的绩效進献，其难度系数没有法子举行科學量化，作為一号位，可以斟酌在既定绩效评估量算法则以外，艺術性地利用裁量权。這很是磨练一号位的手感，磨练一号位對變化立异的價值果断。

我跟不少團队举行交换，大师扣問至多的是“有甚麼东治疣液,西”“有甚麼模板”“用了东西是否是能解决绩效辦理的問题”，我很理解大师想解决問题的迫切。可是，過分的东西主义其實不合用于高管绩效辦理。

确切不少公司經由過程不错的绩效辦理东西解决了問题。中國人讲求體面，其實不習气直接錶達對别人的定见和评價，而經由過程利用东西打分，防止了體面上的压力。

這类過分东西主义，讓我想起了“車間主任程度”绩效辦理，由于不少車間主任辦理能力一般，是必要用东西去代偿他的辦理能力。

可是對高管绩效辦理就不克不及如斯，一号位也必定不是車間主任程度，企業必要的不只是所谓的东西主义支持的科學辦理，而必要果断的伶俐。伶俐帮忙咱们思虑和果断：甚麼是對的，甚麼是错的，甚麼是有價值的。

OKR是曩昔這些年中最热點的词语之一，它有不少很是好的长处，好比说動态透明、全员可见、設定摸索性方针和愿景性的方针等。可是，你會發明他人家公司的OKR就是包治百病，本身公司一學OKR就水土不平。不少组织上的事情也是一學就會，一用就错。

實在，只是學個东西還远远不敷，還要看到东西暗地里的引导思惟是甚麼，东西對公司能力&文化泥土的请求是甚麼，东西與公司和行業是否是适配。

為甚麼今天我的分享没有直接從计较层面、详细东西模板层面举行先容，而是相對于比力笼统地归纳综合提炼了三個视角：外部竞争视角，组织能力文化视角，變化立异视角。就是但愿大师應用伶俐，去揣摩本身所处行業應當怎麼举行外部對標；在公司當前成长阶段到底要用几多比重、几多精神去夸大组织能力&文化扶植；在變化立异這件事變上，開創人要不要有裁量权。這些其實不是三個简略的寄托数据公式和东西的绩效辦理法子。

具有上述三個视角今後，一号位便可以指导高管存眷向外部竞争，存眷能力&文化，愿意做立异和變化。准确的思惟带来准确的举動，准确的举動必定會带来准确的成果。